南洋风波的尘埃落定，虽未伤及“何记”根本，却如同一盆冷水，浇醒了何雨柱。他意识到，在全球化浪潮下，商业竞争早已超越了地域界限，任何对外拓展都必然伴随着风险和挑战。与其急于求成，四处出击，不如先苦练内功，将香港的大本营打造得固若金汤。他将战略重心重新调整回“深耕香港，夯实根基”上。
回归本源的第一件事，是全面升级“何记厨师学堂”。何雨柱不再满足于培养能上手炒菜的厨师，而是要建立一套能够传承“何记”核心技艺与理念的体系。他投入重金，将学堂隔壁的一个小仓库改造成现代化的理论教室和品鉴室，配备了多媒体教学设备和专业的食材标本库。他亲自编写教材，将“何氏融合菜”的理论基础、食材学、风味搭配原理、火候掌控心法等系统化、理论化。教学方式也改为“理论+实践+品鉴”三位一体，要求学员不仅要会做，更要懂为什么这么做，并能说出菜品背后的文化故事。
“我们要培养的，是能独当一面、有思想、有底蕴的厨师，不是炒菜机器。”何雨柱在开学典礼上对首批经过严格筛选的二十名学员说，“‘何记’的味道，将来要靠你们传下去，还要靠你们发扬光大。”
这套体系化的教学，不仅提升了学员的综合素质，也反过来促进了何雨柱自身对厨艺的梳理和升华。他发现自己过去很多凭经验的感觉，在试图用语言表达时，变得更加清晰和深刻。
与此同时，他对两家“何记”酒楼的运营进行了精细化改革。引入了一套从香港理工大学定制开发的客户关系管理系统（CRM），详细记录每位熟客的口味偏好、忌口信息、消费习惯和重要纪念日。当一位老主顾再次光临时，服务员能自然地推荐他可能喜欢的新菜，甚至在他生日时送上一碗精心准备的长寿面。这种“知心”的服务，极大地提升了客户粘性和满意度。
后厨管理上，何雨柱在保持手工技艺核心的前提下，引入了更科学的流程管理和品控标准。对每道招牌菜的关键步骤进行数据化记录（如油温、时间、投料顺序），形成标准作业程序（SOP），确保口味的稳定性，同时也为新厨师的上手提供了清晰指引。
这些“内功”的修炼，短期内看不到立竿见影的效益，甚至增加了运营成本，但何雨柱坚信这是正确的方向。娄晓娥起初有些心疼投入，但看到酒楼的口碑愈发稳固，客户流失率降到历史最低，也逐渐理解了丈夫的远见。
就在“何记”潜心修炼内功之时，外部环境也在悄然变化。让·雷诺的“Le Ciel”东京店如期开业，以其极致的美学和无可挑剔的服务再次震撼业界，稳稳摘得米其林三星，风头一时无两。相比之下，“何记”显得低调而务实，仿佛退出了第一梯队的竞争。
一些业内评论开始出现唱衰的声音，认为“何记”模式过于传统和缓慢，缺乏国际视野，恐将错失发展良机。甚至连欧阳文山都有些担忧地问何雨柱：“柱子，我们是不是太保守了？眼看着别人在全球跑马圈地。”
何雨柱却异常平静，他指着厨房里正在潜心练习刀工的学徒，对欧阳文山说：“欧阳主编，你看这些年轻人。他们现在可能连基本的白宰都做不好，但只要根基打牢了，未来就有可能成为比让·雷诺更厉害的大厨。开店容易守店难，开遍全球不难，难的是让每一家店都有灵魂、有生命。‘何记’的根在香港，先把这根扎到地下十丈深，再去想枝繁叶茂的事。否则，风一吹就倒了。”
他的目光超越了眼下的得失，投向了更远的未来。他开始思考“何记”的传承问题。他与娄晓娥商量，计划设立一个“何记发展基金”，从每年利润中提取一定比例注入，用于支持优秀学徒深造、厨艺研发和未来可能的稳健扩张。他甚至开始物色和培养除了阿强、墩子师傅之外，更有管理潜质和战略眼光的年轻骨干，为“何记”未来的管理梯队做准备。
然而，就在何雨柱以为可以安心经营，静待花开之时，一个来自家庭内部的变量，悄然打破了平静——他们的儿子何晓（为避免混淆，此处采用常用名），完成了在海外的学业，即将归港。
何晓从小目睹父母创业的艰辛，对餐饮业感情复杂。他天资聪颖，在国外名校攻读的是商业管理和市场营销，深受现代企业治理和资本运作理念的影响。此次学成归来，他踌躇满志，希望能用所学的“先进”知识，帮助父母将“何记”打造成一个现代化的餐饮集团。
晚餐桌上，何晓兴奋地向父母阐述他的构想：“爸，妈！现在时代不同了！‘何记’不能只守着两家店。我们应该引入风险投资，快速复制模式，建立中央厨房，发展连锁经营，打造强势品牌，然后上市！你看‘Le Ciel’，背后就是大资本在运作！我们要抓住机会！”
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