路媛媛走后不过半小时，办公室门被轻轻敲响，随即传来集团副总裁李薇清脆利落的声音：“董事长，您现在有空吗？”
“进来。” 我刚把路媛媛的笔记本收好，抬头就见李薇抱着一摞文件站在门口，一身剪裁合体的黑色西装，衬得她身形挺拔，额前碎发被汗水濡湿，显然是刚从某个会议上赶来。作为集团最年轻的副总裁，她这股风风火火的劲头，三年前就给我留下了深刻印象 —— 当时她带着团队连续熬夜三个月，硬生生把濒临夭折的东南亚市场项目盘活，签下了千万级订单。
“董事长，这是我做的欧洲市场拓展计划书，想跟您聊聊。” 李薇把文件放在桌上，动作干脆利落，没有半分多余的寒暄。她指尖在封面上敲了敲，眼神亮得像淬了光，“我想申请去欧洲分公司，亲自带队做市场破冰。”
我拿起计划书，封面 “汪氏集团欧洲市场三年攻坚计划” 几个字力透纸背，边角处还沾着咖啡渍 —— 不用问也知道，这又是她熬了无数个通宵的成果。翻到第一页，核心数据赫然在目：目标三年内实现欧洲市场营收占比提升至集团总营收的 15%，重点突破德国、法国、意大利三个核心市场。
“李薇，欧洲市场不是一块好啃的骨头。” 我指尖划过 “15%” 这个数字，抬头看向她，“我们两年前就在伦敦设了办事处，结果去年全年营收还不到八百万，连维持运营成本都勉强。你凭什么觉得这次能成？”
李薇早有准备，立刻上前一步，指着计划书里的市场分析部分：“董事长，两年前的失败，问题出在三点：一是定位模糊，把国内的中端产品直接搬到欧洲，既拼不过本土品牌的性价比，又达不到高端市场的准入标准；二是渠道单一，只靠线上电商平台，没有线下体验和本地化服务；三是团队本土化不足，派去的人连基本的德语、法语都不会，根本没法跟当地经销商深入沟通。”
她语速极快，却条理清晰，随手从文件堆里抽出一份调研问卷：“这是我上个月托留学时的同学做的线下调研，覆盖了 200 家欧洲本土零售商和 500 名目标客户。您看，83% 的客户愿意为‘兼具东方设计与欧洲工艺标准’的产品买单，72% 的经销商希望品牌能提供本地化的售后支持。这就是我们的机会。”
我指尖在调研数据上点了点，眼底掠过一丝赞许。很多高管做计划只敢喊口号，李薇却总能带着扎实的调研数据说话 —— 这正是她 “拼命三郎” 本性里最可贵的部分：不是蛮干，是带着脑子冲锋。
“你的思路有进步，但漏了最关键的两个风险点。” 我把计划书翻到 “风险评估” 页，用笔圈出空白处，“第一，政策壁垒的隐性成本。欧洲的环保标准、知识产权法规比国内严格得多，去年有家家居企业刚进入德国市场，就因为甲醛释放量超标被罚款三百万欧元，还被列入了行业黑名单。你在计划里只提了‘符合标准’，具体怎么符合？有没有提前对接当地的检测机构？”
李薇的表情微微一滞，立刻拿出笔在笔记本上记录：“董事长，您提醒得对，这部分我确实考虑得不细。我已经联系了慕尼黑的 SGS 检测机构，下周会把我们的核心产品送样检测，但具体的合规流程和潜在风险，还需要进一步细化。”
“第二，本土化团队的搭建逻辑。” 我继续说道，“你计划‘派国内骨干 + 招聘本地员工’，这个模式没问题，但关键在‘融合’。国内团队懂产品，但不懂欧洲市场的消费习惯；本地员工懂市场，但不懂我们的品牌理念。两年前的办事处就是因为两边团队互相扯皮，错失了三个重要的经销商资源。你打算怎么解决这个融合问题？”
这句话戳中了要害，李薇的眉头拧了起来：“我原本想让国内骨干带队，但现在看来，得换个思路。或许可以聘请一位有中资企业管理经验的欧洲职业经理人做分公司总经理，国内团队派去的人做产品负责人，两边直接对接，减少中间环节。”
“这还不够。” 我摇了摇头，起身走到落地窗前，指着楼下的集团总部大楼，“汪氏的核心竞争力是‘东方美学 + 现代工艺’，但欧洲消费者对‘东方美学’的理解，可能跟我们完全不同。比如我们主打的‘水墨系列’餐具，国内消费者觉得意境悠远，但欧洲消费者可能会觉得‘色彩太单调’。你派去的产品团队如果抱着‘我们的产品最好’的心态，根本做不好本土化改造。”
我转过身，目光落在李薇身上：“所以，你的核心任务不是‘卖产品’，是‘讲好故事’。要让欧洲市场接受汪氏，就得先让他们理解我们的品牌逻辑。你在计划里提了‘举办产品发布会’，但发布会该请谁来？是行业媒体，还是时尚博主？该用什么样的语言和形式传递‘东方美学’？这些细节决定了成败。”
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