FDA听证会的成功周旋、欧盟认证的突破、中东订单的顺利交付……“青莲国际”在全球多线作战中，凭借“蜂巢”战略的韧性，不仅顶住了压力，更在缝隙中顽强地扎下了几处坚实的据点。一度被围剿的危局，似乎出现了转机，全球化的齿轮在沉重的阻力下，终于发出了缓慢而有力的转动声。然而，就在团队刚刚能够喘一口气，品尝来之不易的阶段性强心针时，一种新的、更为复杂的挑战，却从内部悄然滋生——这不是生死存亡的外部危机，而是企业高速成长、规模扩张后必然遭遇的“内生性阵痛”。
问题的第一个信号，来自一次看似寻常的月度经营分析会。财务总监照例汇报着靓丽的业绩数据：营收同比增长强劲，利润率稳中有升，现金流健康。但在随后的部门协同环节，火药味却开始弥漫。
市场部（叶栀夏下属）的新品推广计划，需要研发部（赵大川下属）提供针对中东市场口味优化的新配方数据，赵大川团队表示需要至少两个月完成稳定性测试，市场部则认为会错过最佳上市窗口，双方争执不下。
供应链部（王浩下属）汇报东南亚新原料基地建设进度滞后，原因是当地环保审批流程超出预期，影响了整体产能规划，导致国际业务部（新成立的部门，负责中东、东南亚等市场）对未来的货源保障表示担忧。
新上任的国际业务总监David（“复兴资本”推荐）则提出，需要总部给予海外子公司更大的财务审批和人事任免权，以快速响应本地市场变化，但此举遭到了财务和人力部门的强烈反对，认为会带来管控风险。
会议从数据通报，逐渐演变成了部门间的角力场。 王浩听得头大，忍不住嚷嚷：“有啥好吵的！不都是为了公司好嘛！各自让一步不就完了！”但他的和稀泥并未能平息争执。
叶栀夏揉着太阳穴，会后私下向陈望抱怨：“感觉现在推个项目比以前难多了，每个环节都要走流程，等审批，部门墙越来越厚。以前打个招呼就能办的事，现在要开几次会，填一堆表。”
赵大川也推着眼镜找陈望沟通：“研发需要遵循科学规律，不能为了赶市场时间点而牺牲质量。但现在业务部门给的压力很大，项目排期太满，团队已经很疲惫了。”
David则直接提交了一份措辞严谨的报告，指出当前矩阵式管理架构决策链条过长，影响了海外市场的敏捷性，建议进行组织变革。
一种“大公司病”的苗头，开始在快速扩张的“青莲”内部显现。 创业期的灵活、高效、目标一致，正在被规模带来的流程、部门壁垒和沟通成本所侵蚀。
陈望敏锐地察觉到了这种变化。他站在办公室的落地窗前，俯瞰着日渐庞大的园区，心中了然。这是企业成长的必然阶段，如同青春期的少年，骨骼快速生长，难免会有关节的酸痛和协调的笨拙。外部压力稍缓，内部矛盾便开始浮出水面。如果处理不当，内耗将严重抵消甚至超过外部征战取得的成果。
“同志们，”在随后召开的核心班子闭门会上，陈望没有回避问题，开门见山，“我们打赢了几场外部的硬仗，现在，是时候打一场内部的‘管理升级’战了。外部的敌人看得见，内部的瓶颈更致命。策略是：梳理流程，明确权责，文化建设，技术赋能。 我们要在奔跑中调整呼吸，优化姿态，让公司这台机器在变大变强的同时，还能保持创业期的敏捷和战斗力！”
一场针对“大公司病”的“内部优化”战役悄然打响。
1. 流程再造与权责清晰化（陈望亲自主抓，聘请外部顾问）：
? 核心业务流程梳理：引入知名管理咨询公司，对产品研发、供应链、市场营销、销售服务等核心价值链进行端到端的流程梳理和优化，消除不必要的环节，明确每个节点的责任部门、决策权限和时间标准（SLA）。
? 推行“项目制”管理：针对重点新品上市或市场开拓项目，成立跨部门的虚拟项目组，任命项目负责人，赋予其对项目资源的调度权和考核权，打破部门墙，强化协同。
? 授权与监管平衡：在充分风险评估的基础上，制定清晰的授权清单。对海外子公司，在财务、人事等方面给予一定范围的“负面清单”式授权（明确什么不能做，其余可自主），同时通过加强审计、信息化监控和定期复盘进行事后监管，实现“放得开，管得住”。
2. 企业文化建设与传承（叶栀夏牵头，王浩、赵大川助力）：
? 重温创业故事：组织“老员工讲传统”活动，让王浩、赵大川等创始成员分享筒子楼时期的奋斗故事，制作企业文化宣传片，强化“艰苦奋斗、客户至上、创新包容”的核心价值观。
? 建立内部沟通平台：推出企业内部社交平台，鼓励跨部门交流、知识分享和合理化建议，打通信息孤岛。
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