普惠金融试点小组的成立，像在东海分行这片刚经历风暴洗礼的土壤里，埋下了一颗不一样的种子。林墨带着两名年轻的组员——刚从名校毕业、充满锐气的研究生方薇，以及在柜面锻炼了三年、心思缜密的张晓——开始了艰难的拓荒。
陈永清顶着压力，为他们争取到了一间小小的独立办公室和有限的试点信贷额度。这间办公室与对公业务部主区域隔开，少了几分喧嚣，也多了几分被主流视线边缘化的冷清。
开局远比想象中艰难。
林墨精心设计的、基于多维度数据的信用评价模型，在现实中遭遇了“数据孤岛”的尴尬。税务、社保等关键数据难以实时、合规获取，他们能依靠的，依然是传统的银行流水、财务报表（很多小微企业甚至没有规范的报表）和有限的抵押物。所谓的“大数据风控”，在实践中举步维艰。
更直接的阻力来自内部。
当林墨尝试推动与一家本地大型超市的供应链系统对接，为其下游的小供应商提供应收账款融资时，需要IT部门和公司业务部的支持。IT部门以“系统资源紧张、排期已满”为由婉拒；公司业务部那位与林墨资历相当的主管则私下抱怨：“林墨现在搞这些新花样，不就是踩着鼎峰的废墟往上爬吗？正经的大客户不服务，尽折腾这些鸡毛蒜皮，能有多大出息？”
甚至他小组内部的方薇，在连续拜访了多家街边小店，被店主以“不需要”、“太麻烦”拒绝后，也显得有些气馁：“林哥，我们这样一家家跑，效率太低了。而且这些客户，风险确实难以把握，万一出了不良，我们……”
只有张晓，凭借在柜面与各种客户打交道的经验，更能理解小微业主的心态，她提出：“林经理，我觉得我们不能光想着放贷款。很多小老板对银行有畏惧感，我们是不是可以先从简单的结算、理财入手，建立信任？”
林墨听着组员的反馈，感受着内外的冷遇，内心也曾有过动摇。但他想起鼎峰事件中，那些因为银行服务缺失而不得不求助民间高利贷的小供应商，想起陈永清的信任和那份沉甸甸的责任感，他告诉自己必须坚持下去。
他调整了策略。一方面，他不再好高骛远，暂时搁置了过于理想化的纯数据模型，转而务实地区分客户类型：对于有稳定订单、与核心企业合作关系明确的小微企业，主攻供应链金融，哪怕单笔金额小，也坚决推动，以此作为突破口；对于更零散的个体工商户，则采纳张晓的建议，从基础金融服务入手，先做朋友，再谈业务。
另一方面，他加强了对试点项目的宣传和沟通。他定期撰写工作简报，不仅向陈永清汇报，也抄送给相关部门负责人。简报里，他不夸大成绩，也不回避困难，而是用具体的案例和数据说话：比如，他们成功为那家超市的5家小供应商提供了总计300万的应收账款融资，解决了他们的燃眉之急，资金一周内到位，且因为锁定了回款账户，风险可控；又如，他们通过帮助一家社区便利店优化了收款码和零钱管理，意外地获得了该店主介绍来的另外两家小餐馆的开户和存款业务。
这些微小的成功案例，像石头缝里钻出的新芽，虽然稚嫩，却展现着顽强的生命力，逐渐改变着一些人的看法。
转机出现在一次分行的中层干部会议上。陈永清特意让林墨做了一个关于普惠金融试点阶段性思考的分享。林墨没有讲大道理，而是讲述了那几个小供应商和便利店老板的故事，分析了小微客户真实的金融需求和潜在价值，也坦诚了目前面临的瓶颈和需要的支持。
他讲完后，会场出现了短暂的沉默。一位之前对试点持保留态度的副行长若有所思地点了点头：“听起来，这条路虽然难走，但方向是对的。至少，这些客户是真实的，需求是刚需的。”
会议结束后，IT部门的负责人主动找到林墨，表示可以重新评估一下供应链系统对接的排期。公司业务部的那位主管，也难得地拍了拍林墨的肩膀：“老弟，有点东西。以后有需要跨部门协调的，可以一起商量。”
内部的冰层，开始出现细微的裂痕。
然而，就在林墨为试点工作刚刚打开局面而感到一丝欣慰时，总行关于组织架构和人事改革的正式方案，如同另一股强劲的风，吹进了东海分行。
方案的核心是“扁平化管理”和“专业化经营”。其中一条关键内容，是拟在各一级分行层面，新设“普惠金融部”，作为独立的业务部门，专注于小微、三农等普惠金融领域，并直接向分行行长汇报。
这意味着，普惠金融业务将从以前的边缘尝试，正式提升到战略高度。同时也意味着，将产生一个新的部门负责人岗位。
消息传出，刚刚平静不久的东海分行，再次暗流涌动。谁能坐上这个位置？是直接从总行空降，还是从内部选拔？
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